厚生労働省の雇用関係助成金の体系が2017年4月に大幅に見直されました。いくつかの助成金が統廃合されたほか、メニュー全体が整理されて項目数が減ります。また、「生産性要件」の適用拡大などが進められています。

〔雇用関係助成金の新旧比較-図1〕

■40種類くらいのメニューを約半減

用意した図3点は、新しく発表された平成29年度の体系（「新体系」と呼ぶことにします）と平成28年度の体系（「旧体系」と呼ぶことにします）を比較したものです。その他いくつか重要と思われる点について挙げてみます（以下、暫定情報を含む）。

厚労省の助成金の数は、数え方や範囲により異なるのですが、旧体系の大枠で30～40種類、細かいコース数で70～100種類と数多くあります。しかも似たような名称のものが多数あり、わけわからない状態になっていました。ずっと従来から引きずってきたのですが、わかりやすくなるように今回整理統合されることとなりました。新体系では23種類（＋α）に分類されます。

助成金の見直しは、当然ながら政府政策を受けて進められています。たとえば現在重視されているのは、たんに既存業態のまま雇用を維持するというのではなく、雇用を必要としている分野への労働力のスムーズな移動、および女性・中高年・若年労働者の雇用促進といった観点からの施策の充実でしょう。「中途採用者の拡大」「長期不安定雇用者の雇用開発」「結婚・育児・介護などでいったん職を離れた人の再雇用者の評価処遇」などを目的とした助成金が新設されています。

■生産性要件の拡大

職業能力の開発という視点からは、長年行われてきた「キャリア形成促進助成金」の名称が「人材開発支援助成金」と変更されました。年々複雑化してきたコースも整理統合され、少しわかりやすくなったかもしれません。

〔雇用関係助成金の新旧比較-図2〕

助成の対象となる教育訓練は何でもよいわけでなく、図にあるようにいくつかの狙いに沿ったものであることが求められます。「若手育成」「技能継承」「グローバル人材」といった目的がコース名としても示されています。加えて今回注目できるのは「労働生産性の向上に直結する訓練」が新設されたことでしょう。

厚労省の助成金だけでなく、中小企業庁の補助金などを含め、現在の政府施策で非常に重視されているのが「生産性の向上」です。採択要件として生産性の向上指標が組み入れられてきた例が増えています。雇用関係助成金においては、目標とする生産性要件をクリアすれば助成額が割増しとなる助成金の仕組みが組み入れられてきています。

また、政府の「働き方改革実現会議」からもわかるように、非正規雇用者の雇用安定というだけでなく、多様な働き方へ対応できる経営体制へ変化することが日本企業に求められているとされます。「キャリアアップ助成金」「職場意識改善助成金」「両立支援等助成金」などにそれらの施策対応が強く組み込まれてきていることがわかります。

〔雇用関係助成金の新旧比較-図3〕

その他、今回というよりすでに数年前から行われていることですが、障害者の雇用促進、人手不足が懸念される建設業労働者に対する訓練環境整備、最低賃金の引き上げ支援などが厚労省系の助成金として用意されています。

※この記事は、初期の情報から、図および説明を一部更新しています（修正：2017年6月15日）。

多くの企業で成果主義の導入はやはり必要なのだろうと思われます。日本で2000年以降に導入された成果主義のシステムは、1990年代と比べ“マイルドな成果主義”となる傾向がみられるそうです。

【成果主義導入と賃金格差。「変貌する人材マネジメントとガバナンス・経営戦略」（労働政策研究・研修機構、2005年）第2部分析結果をもとに編集】

■成果主義の設計と運用が変化した?
前回の記事で、JILPT（労働政策研究・研修機構）の「長期雇用と成果主義のゆくえ」という調査結果をご紹介しました。調査分析は以前の報告書「変貌する人材マネジメントとガバナンス・経営戦略」（2005年、労働政策研究報告書No.33）ですでに発表されていて、そのなかに成果主義の導入とその影響についての分析が詳しくされていました。少し興味深いところがあったので、再びご紹介します（詳しい内容は労働政策研究・研修機構（JILPT）などから本編をお読みください）。

なお、基となった調査アンケートは2004年に行われたもので、回答企業の全従業員数平均は約1304.4人（正社員数平均は781.8人）です。大企業だけではなく「相対的に規模の小さな中堅企業の実態を明らかにした」とされていますが、そもそも従業員数200人以上の企業しか調査対象にしていません。中小企業ははじめから分析対象外であることを差し引いて数字を認識してください。

成果主義は1992年ころ、バブル崩壊が一時的な景気後退ではないということがはっきり認識されたころから、大手企業でも導入が始まってきました。しかしいくつかの事例ではその後モラールダウンなどを招き、良い結果を生んでいないとされています。

■21世紀になって弾力的な運用がされるようになった
冒頭のグラフは、同書第2部第4章第4-3-3表(1)（p.151）のデータをそのままグラフにしたもので、賃金格差について質問した結果です。横軸の数字は具体的な数ではなく指標です。たとえばグラフの1つ目の項目では、自社の賃金制度が「格差の大きな制度」である割合が高い場合は指標が高くなり「平等な制度」である場合は数値が低くなります。

これらについて、調査では「成果主義を導入している」「成果主義を導入していない」に分け、さらに導入した年が「1999年以前」「2000年以降」で2分したうえで指標を比較しています。前回の記事でも触れたように「成果主義を導入しているとする割合が約60%」です。うち「2000年以降に導入した企業が2/3」とのことですので、割合としては
・1999年以前に導入…20%
・2000年以降に導入…40%
・未導入…40%
ということになります（数字は概数）。

その結果、ほぼ自明のこととして、次のことがグラフに表現されています。

(1)成果主義を導入した企業は、賃金制度において、設計面、運用面いずれも格差が大きくなった

興味深いのは次のような点でしょう（グラフ上数値の違いはわずかですが、分析において統計的に有意な違いがあると結論付けられている）。

(2)2000年以降に成果主義を導入した企業では、それ以前に成果主義を導入した企業に比べて、賃金格差の小さい制度設計をしている
(3)2000年以降に成果主義を導入した企業では、それ以前に成果主義を導入した企業に比べて、実際の運用上の賃金格差が小さい
なおこれらに加えて、
(4)1999年以前に成果主義を導入した企業の賃金制度は懲罰的要素が強い設計となっているのに対し、2000年以降導入は報償的な要素が強くなっている
ような数字が出ています（ただしこの点については検定の結果「仮説は棄却された」＝「統計上有意な差はない」と結論付けられています）。

・1999年以前に導入→“過激な成果主義”
・2000年以降に導入→“マイルドな成果主義”
といった性格付けができるかもしれないというわけです。

これらはあくまでも導入年で判断しているため、制度の変化などは明確に数字に現れていないと思います。でもおそらく、成果主義へと考え方が日本企業の性質に合った形へと徐々に変化していることを示しているのではないかと考えられます。成果主義が本格的に導入され始めたのが1990年以降とすれば、（一時期の失敗期を経て?）やっと地に足をつけた制度の導入期に入ったのかと推測しますが、どうでしょうか。

いろいろ批判のある「成果主義」ですが、俯瞰してみると日本企業に対してプラスに働いているようです。一方「長期雇用の放棄」は単純に成否を判断できないという報告があります。

【「日本の企業と雇用 ─ 長期雇用と成果主義のゆくえ」（労働政策研究・研修機構、2007年）第2部分析結果をもとに編集】
今回は、成果主義に関する話題提供、サイト紹介、書評を兼ねたような記事です。

■充実した労働経済関連の資料
厚生労働省所轄の独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT） は、労働関連のデータや報告書を積極的にネット上で公開しています。人事系の調査研究では誰もが一度はここのデータもしくは分析結果を参考にしたことがあるでしょう。俯瞰的（学術的、統計的）なスタンスからテーマを掘り下げた研究結果の場合は経営の実際の（ミクロな）場面にすぐに役立つとは限りませんが、人事・労働に関連する客観的な現状を掴むのに役立ちます。

この6月にも「プロジェクト研究」の成果として、全8冊分の報告書がネット上に公開されました（第I期中期計画プロジェクト研究シリーズ）。うち、「No.5『日本の企業と雇用 ─ 長期雇用と成果主義のゆくえ』」に、成果主義などの現状をアンケートから定量的に分析した分析結果があります。表題のとおり、従来の日本型企業の特色が変化した結果として今どのような状態にあるのかが“数字をもって”示されています。

対象企業は大企業中心、回答者は人事担当者。いわば組織だった会社の「公式見解」のようなものなので、実態と比べて何らかのバイアスがかかっているかもしれません。それでもなかなか興味深い内容なので、少し紹介させてください。

■人材マネジメントの4類型
本調査では、まず
(a) 日本企業がこれまでの年功序列一辺倒の賃金制度（評価制度）を脱し、成果主義を導入したのかどうか
および
(b) 終身雇用に代表される長期雇用の制度を変え、流動化した雇用体制に移行したのかどうか
それぞれに該当する企業の割合を推量しています。

上の説明図は、(a)を横軸、(b)を縦軸にとって、企業を4種類に分類したものです。左上の「J型」は従来の日本企業の典型で、成果主義は未導入（≒年功序列を維持している?）かつ長期雇用を維持している企業で、全体の約30%がここに属するとのこと。右上「NJ型」は成果主義は導入済みだが長期雇用は維持している企業で、約40%と4類型の中で今は最も該当企業数が多いということになっています。左下「DJ型」は成果主義は未導入だが長期雇用はすでに維持していないとされるグループで約10%。右下「A型」は成果主義も導入し長期雇用を前提とした体制からも脱却したグループで、全体の約20%があてはまるとされています。

“4 対 3 対 2 対 1”の割合。なにか日本人の血液型の割合と似たような各類型の比率になっています。数字からは、成果主義導入が意外に進んでいるのに対し、予想外に多くの企業が長期雇用を維持していると説明されています。「この数字、ホントか～?」という声も「まぁ、そんなもんかな～」という声も聞こえてきそうですが、それは置いて…。

■成果主義と雇用流動化が企業に与えた影響とは
ステレオタイプな見方をすれば、かつてはほとんどがJ型だった日本の大企業がNJ型、DJ型、A型へと変化し、枝分かれしたと見ることができます。

ただしDJ型については、企業が好んでこの類型を選んだというより、業績悪化によって人員のリストラをせざるを得なかった（長期雇用を仕方なく捨てた）衰退型だとみなされます。いわば後ろ向きの変化で、実際この類型に入る企業は、「業績は悪化している」ほか「若手育成に手が回らず、職場で協働する雰囲気もない」「社内のモラールは下がり、仕事に対する意欲が低い」という分析結果が数字としてでています。

一方NJ型とA型は、従来の日本型組織体制から変革した状態と位置づけられます。長期雇用を維持しているか放棄しているかの違いで分岐していますが、いずれもJ型（およびDJ型）と比較して業績が良い企業が揃っていると分析されています。どちらかというと大規模な企業がNJ型、小規模な企業がA型になる比率が高いとのことです。

またNJ型とA型では職場の状況にけっこう差があることも明らかになっています。NJ型は、「社内のモラールが上がり、仕事に対する意欲が高い」という良い職場環境が醸成されている一方、少しですが「若手育成に手が回らず、職場で協働する雰囲気もない」という悪い状況も発生しています。A型は、「若手育成に手が回らず、職場で協働する雰囲気もない」とともに「ストレスを訴える社員や自己都合で離職する社員が増加している」という悪い環境が生まれています。

従来の日本型であるJ型の場合は、「若手育成の体制があり、職場で協働する雰囲気もある」とともに、少しだけ「ストレスを訴える社員や自己都合で離職する社員が増加していない」という良い職場環境があるとされています。

■職場環境の代償として業績アップを得たのか?
この調査・分析からあえて直接的な結論を導こうとすれば、次のようになるのでしょう。

・業績を維持しつつ、それなりに良い職場状態（高いモラール）を保ちたいのなら、長期雇用を維持した上で成果主義を導入するのがよい
・「人材育成や社員の相互関係には深く関心を払わない。ストレスもあるし、その仕事がいやなら辞めていい。また別の人を雇うから」というマネジメント方針が掲げられる企業の場合は、その引き換えのように業績アップが見込める
・社内の雰囲気を良い状態を維持しようとする半面、組織体制を積極的に変革する勇気がない企業の場合、高い業績アップは（一般的には）望みにくい。

業績、正規社員の比率、社内で協力し合う雰囲気、ストレスの多寡、モラールの高さといったすべて要素を好ましい状態のまま保つことなど、普通の組織では望むべくもないことです。結局何かを犠牲にして、その代償として経営上重視すべき要素（多くの場合は業績アップ）を選び取る…。それが経営判断というものなのでしょう。

さらにこうした企業の意思決定が、経済・経営環境一般にとってどのような意味があるのか、影響があるのかなどにも言及しています。たとえば、A型のような長期雇用を前提としない人材マネジメント企業が成立するためには、「（企業横断的な）技能形成のシステムが不可欠」であること。しかしその点、現在の日本は「過去からの（人的な）遺産」を利用しているようなもので、そうしたシステムが今は必ずしも成立していない（早晩行き詰る）といった意味の指摘がされています。いろいろ頷かされる指摘ではないでしょうか。

…以上、内容のごく一部をわかりやすく“丸めて”表現したものです。数字は概数で、用語も当方で意識的に置き換えているところがあります。正確な分析内容をじっくり理解したい方は本体を読まれることをお勧めします。もちろんこれ以外にもまだまだ本報告書およびJILPTの各報告書に興味深い調査があります。